陈彬：走集团化道路，做强比做大更重要

    很多人了解华侨城是从欢乐谷、世界之窗、锦绣中华开始，而随着深圳东部华侨城茵特拉根瀑布 酒店 的开业、内地首创的茵特拉根主题 酒店 群宣告全面落成，华侨城“打造中国主题 酒店 的第一品牌”的目标也正在一步步实现。从主题公园、主题地产到主题 酒店 ，华侨城的几项主业都渗透着文化的理念，从而形成了其独有的优势和独特的市场。

    虽然华侨城 酒店 业务发展的时间并不长，但走的是与其它国有企业完全不同的一条道路，在新一轮国企整合重组加速的当下，华侨城的发展模式也许可以给其它企业的发展带来些新思路。在东部华侨城全面开业的前一天，迈点网记者就华侨城 酒店 业务的发展及本土 酒店 集团化等问题采访了华侨城国际 酒店 管理有限公司副总经理陈彬先生。

华侨城发展理念：先做强再做大

迈点网：近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来，从之前的首旅集团重组、锦江集团重组到现在的岭南集团、华侨城重组，重组是否是本土 酒店 集团化发展的一个必经之路？

陈彬：这不一定，华侨城重组的内涵和锦江、首旅是不一样的，对华侨城集团来说，重组主要是集团发展战略的考虑。作为华侨城集团主营业务之一，华侨城 酒店 的集团化发展主要通过品牌构建和专业的 酒店 管理业务来实现。一方面，华侨城 酒店 跟随集团区域投资开发和管理 酒店 项目；另一方面，通过管理合作，将华侨城 酒店 品牌和在主题 酒店 经营管理上的专业经验，向优质的 酒店 项目输出管理。所以，应该说华侨城 酒店 的集团化发展有自己的特点和考虑。

    目前我们看到的这种重组都是一下子让它的规模变大，比如锦江、首旅、港中旅等企业是重组后体量增大。而在国内市场，我们华侨城集团奉行的是先做强再做大这个观念，因为规模并不能成为评判一个 酒店 集团的主要依据，其实它的营运质量更重要，所以要走集团化也并不一定是单纯的追求体积的增大，质量也是很重要的。像国外 酒店 集团也有过重组，但他们的重组都不是发生在刚起步的时候，大部分都是在成熟以后发生重组和收购的行为。他们的发展是先走以质量取胜的道路，然后在自己达到一定实力后再做重组、并购业务。当然我说达到一定实力并不是指规模实力，而是综合实力、自己的规模和营运能力，就是说你这个集团的质量和数量都达到一定水准后才考虑重组和并购。

迈点网：有业内人士评价现在国有 酒店 集团大部分都是政府用行政手段捏合在一起的 酒店 联合体，这种现实使国有 酒店 集团难以采用传统规律来运作品牌连锁。那华侨城是如何进行资源的整合，打造品牌的？
陈彬：华侨城 酒店 在考虑集团化发展时，就开始解决两个问题。一是，建立自身的品牌体系。华侨城涉入 酒店 业务，有近三十年的历史，拥有非常成功的经验和特色，更重要的是在主题 酒店 的开拓上，华侨城将主题文化和 酒店 体验相融合，获得了认同和客人的青睐。所以，2006年，华侨城 酒店 建立了华侨城 酒店 、奥思廷 酒店 和城市客栈，从五星到精品，以主题为线的完整的品牌架构。并且完成各 酒店 的品牌梳理。现在，华侨城 酒店 又推出主题精品 酒店 品牌-华邸（O-Tique），其中第一家——茵特拉根瀑布 酒店 在深圳东部华侨城已经推出，概念非常独特，很有创想。二是，建立自身的营销渠道。除了双语预订中心、电子商务网站和会员体系，还有全球分销体系（GDS）的实现。这也是许多国际品牌核心竞争力之一。这两点，一是品牌特色，然后是营销体系，无论是集团化发展还是面对市场竞争，都非常关键。

迈点网：国外的 酒店 集团几乎都是专业化经营，而我国的 酒店 集团大多是多元化经营，您认为国内 酒店 集团重组后应该注重专业化发展还是多元化发展？

陈彬：国外 酒店 集团像喜达屋或者是洲际集团，他们的多元化都体现在品牌的多元化，有五星级、四星级、三星级、快捷的。我们国家也不可否认很多 酒店 集团也是多元化的，我们管理公司也是有个多元化发展的战略，但是这两点并非矛盾的。